Měřit můžete ledacos. I v HR. Čísla sama o sobě vám budou k ničemu, pokud nevíte proč je sledujete, za jakým účelem a neděláte žádné akční kroky vycházející právě z těchto dat. Dlouhodobá práce a vytyčené cíle jsou tím, co vám v práci s daty rozhodně pomůže. Myslete na to, až začnete nastavovat sobě nebo vašemu týmu metriky nebo vyloženě KPIs. 

Co si tedy ujasnit?

• proč chcete data začít měřit aneb co je ten pravý důvod 
• že data chcete a budete s nimi pracovat
• co všechno chcete měřit 
• s čím chcete aktivně něco dělat a s čím ne
• že máte kde data vzít (máte ATS) 
• umí dané ATS měřit to, co chcete sledovat (má nastavený reporting a lze exportovat data)
• budete používat nějaký software nebo si vystačíte s Excelem/Google Sheets (i ty jsou OK)
• kdo bude za pravidelné vyhodnocování dat sledovat
• co se zjištěními budete dělat
• co budou vaše klíčové metriky a co sekundární
• budete zavádět nějaká číselná KPI pro recruitery
• máte ve firmě někoho, kdo vám pomůže s nastavením nástrojů a reportů (nebo to zvládnete sami)

Nejčastější úzké místo? 

1) Nemáte data kde vzít. Nemáte ATS a bohužel ani žádný promyšlený proces náboru nebo jedno sběrné místo na všechny kandidáty. Z různých pracovních portálů (kde jsou zpravidla jejich alá ATS) máte sice data, ale dohromady do jednoho Excelu jdou dát velmi složitě, používáte různé názvosloví a flow náboru nebo portál stažení dat neumožňuje. Takže je sice máte, ale nejsou kvalitní. Není potřeba, aby v ATS byl reporting, pokud lze data exportovat. Reporting si pak v Excelu/Power BI můžete vytvořit sami na míru vašim potřebám. 

2) Druhým jsou obvykle sami lidé na HR. Brání se se číslům, nechtějí s nimi pracovat, nevidí souvislosti atd. Tady nechci nikomu křivdit, ale má zkušenost je spíše horší...

Pojďme si ukázat jaké základní metriky bych doporučila sledovat. Každou metriku jsem se snažila vysvětlit samu o sobě, v širším kontextu, ale poukázat i na její praktické využití a souvislost s ostatními metrikami. kdyby vás zajímalo více, klidně mi napište. Ráda si o tom popovídám. :) 

Inzeráty a kariérní stránky

Návštěvnost kariérních stránek/inzerátu

• Definice: Měří počet uživatelů, kteří navštívili kariérní stránky vaší společnosti nebo konkrétní pracovní inzerát. Pomáhá hodnotit účinnost náborových kampaní a marketingových aktivit, přičemž vysoká návštěvnost může naznačovat atraktivitu nabídky práce nebo značky zaměstnavatele. Čím silnější employer brand, tím větší návštěvnost, tím více kandidátů.
• Co vám říká: Ukazuje, zda na vaše kariérní stránky a inzeráty někdo chodí, jaký je objem návštěvníků a jak se tento počet vyvíjí v čase. Pomáhá odhalit míru povědomí o firmě a její atraktivitu jako zaměstnavatele. Také naznačuje, zda náborové aktivity přitahují pozornost správného publika.
• Co potřebujete: Nastavené Google Analytics a používání UTM parametrů v rámci HR aktivit.
• Příklad využití: Ve firmě X jsme využívali inzerci na jednom pracovním portále. Stálo nás to desítky stovek tisíc ročně a z daného zdroje se nám hlásilo i dost kandidátů, ale nepatřili k těm nejvíce relevantním. Na čtvrt roku jsme tak inzerci víceméně vypnuli a investovali do jiných kanálů. Během 3 měsíců nám klesla návštěvnost stránek o 23 %. Dobrým zjištěním bylo, že to neohrozilo počet obsazených pozic. Dá se tak říct, že daný zdroj nám vodil skoro čtvrtinu návštěvníků - kandidát viděl inzerát a šel se podívat ještě k nám na kariérní stránky. Inzerovali jsme tam tedy znovu a nejen kvůli kandidátům, ale brali jsme to jako fajn marketingový kanál.
• Poznámka: Samotná vysoká návštěvnost neznamená vždy zaručený úspěch, pokud návštěvníci neuskuteční další akci - zde zaslání životopisu. Musíte sledovat i další metriky jako je bounce rate nebo konverzní poměr. 

Setrvání na inzerátu

• Definice: Označuje dobu, kterou uživatel stráví na stránce s pracovním inzerátem. Poskytuje náhled na to, jak moc je inzerát pro návštěvníky zajímavý a jak dlouho se věnují jeho čtení. Delší doba setrvání může signalizovat, že inzerát je dobře strukturovaný, obsahuje dostatek relevantních informací, a dokáže udržet pozornost kandidátů.
• Co vám říká: Kolik času stráví kandidát na inzerátu a zda jej za tu dobu vůbec dokáže přečíst. Krátká doba setrvání poukazuje na to, že kandidát možná nečte vše.
• Co potřebujete: Google Analytics.
• Příklad využití: Ve firmě X jsme chtěli do mít co nejlepší inzerát a dát do něj opravdu všechny podstatné informace včetně fungování týmu, představení manažera, popis běžného dne a tak dále. Obsahoval vše, co by si náročný kandidát přál. Ale nefungoval - nehlásilo se nám více kandidátů. Návštěvnost měl ale slušnou. Díky dalšímu zkoumání skrze Hotjar jsme zjistili, že kandidáti inzerát celý nečetli, že byl pro ně moc dlouhý. Podívali se vždy na požadavky, benefity a poté (když je to zaujalo), šli číst zbytek textu. Na základě toho jsme dali tyto dva odstavce jako první a číst inzerátu dali do rolovacích oken, tj obsah se dal šikovně skrýt. 
• Poznámka: Využijte například Hotjar, který umí zobrazit takzvané heatmapy. Ty jsou grafickým zobrazením interakce návštěvníků a webových stránek. Z teplotních map (barvičky)  můžete zjistit, o jaké části inzerátu uživatelé jeví zájem, jakou část přeskakují atd. 

Bounce rate (míra opuštění) stránky 

• Definice: Představuje procento návštěvníků, kteří opustí stránku bez toho, aby na ni provedli jakoukoli další akci, jako je kliknutí na odkazy, hledání vhodné role ve vaší firmě nebo zaslání životopisu. Čím vyšší bounce rate, tím více uživatelů odchází bez interakce, což může znamenat, že stránka neplní účel.
• Co vám říká: Vysoký bounce rate může naznačovat, že stránka nesplňuje očekávání uživatelů nebo je obsah nezajímavý či nesrozumitelný. Sledování tohoto ukazatele pomáhá identifikovat oblasti ke zlepšení v prezentaci pracovních pozic nebo uživatelské zkušenosti.  Čím nižší, tím lepší!
• Co potřebujete: Google Analytics.
• Příklad využití: Měli jsme spuštěnou HR kampaň. Ta vodila na kariérní stránky a na konkrétní inzeráty slušné množství návštěvníků. Jenže do pár sekund opouštěli stránku a životopisů jsme moc nechodilo. Po bádání jsme zjistili, že na stránku vodíme kandidáty s jiným očekáváním - název pozice zněl nějak, ale inzerát odpovídal jiné roli, tj kandidát si přečetl první 2 věty a šel pryč. 
• Poznámka: I zde můžete mrknout do Hotjar. Možná zjistíte, že hromadně kandidáti odchází v nějaké části inzerátu. 
• Poznámka 2: Vysoký bounce rate nemusí být vždy negativní, pokud uživatelé rychle nacházejí, co potřebují a ve velkém posílají životopisy.

Kdybych měla sledovat jedno číslo ohledně kariérních stránek, tak jejich konverzní poměr. Tedy kolik lidí se mi na ně dívá vs kolik kandidátů z kariérních stránek mám. 

Nábor (ATS)

• Definice: Identifikuje, odkud noví kandidáti pocházejí. Může zahrnovat kanály jako pracovní portály, sociální média, kariérní stránky, interní doporučení nebo náborové agentury. Díky tomu umíme říct, které zdroje jsou pro nás efektivní.
• Co vám říká: Odkud se vám hlásí kandidáti. 
• Co potřebujete: Mít všechny kandidáty na jednom místě v ATS a mít u každého kandidáta uvedený zdroj. Mít zdroje dobře rozdělené na aktivní (oslovení firmou, databáze, doporučení, ...) a pasivní (pracovní portály, e-mail, ...) podle toho, která strana udělala první krok. 
• Příklad využití: Investovali jsme do několika pracovních portálů. Když jsme se podívali na to, odkud máme nejvíce kandidátů, vedl zdroj A. Když jsme se dívali, z jakého zdroje nakonec kandidát nastoupí, nikdy to nebyl zdroj A, ale zdroj B. Začali jsme více investovat do zdroje B a dlouhodobě se nám dařilo pozice obsazovat rychleji. 
• Poznámka 1: Lze sledovat takové 3 zdroje kandidátů. 1) Odkud vám chodí lidé na vaše kariérní stránky, tj odkud máte návštěvníky, z jakých zdrojů. 2) Z jakých zdrojů se vám hlásí kandidáti, tj pracovní portály, doporučení, ... 3) Z jakých zdrojů nakonec nabíráte nejvíce nových zaměstnanců. Z některých zdrojů můžete mít 3krát více přihlášených lidí, ale pouze 1 nového zaměstnance, tj zdroj nemusí být relevantní a vy máte hodně práce se zamítáním daných kandidátů.
• Poznámka 2: Určitě mějte mezi zdroje interní referral program (doporučení). Dlouhodobě se vám vyplatí zvyšovat % lidí nastupujících z daného zdroje. Více  referralech tady.
• Poznámka 3: Mohu být místa, kde budete jako firma aktivní, které budou navyšovat počet přihlášených kandidátů, ale neuvidíte je jako zdroj. Například PR aktivity. 

Počet kandidátů na jednu pozici 

• Definice: Udává počet uchazečů, kteří se přihlásili na konkrétní pracovní pozici. Měří celkový zájem o danou pozici a poskytuje přehled o konkurenci mezi kandidáty a jak moc můžeme spoléhat na pasivní zdroje.
• Co vám říká: Ukazuje, jak atraktivní je daná pozice pro potenciální kandidáty a jak efektivně fungují vaše náborové kanály. Nízký počet uchazečů může znamenat, že pozice není dostatečně atraktivní nebo že inzerát není viditelný na správných platformách. Naopak velmi vysoký počet uchazečů může značit, že pozice přitahuje širokou škálu kandidátů, což může ztížit výběr kvalitních uchazečů. Zde je dobré brát v potaz relevanci kandidáta - kolik jich projde primární selekcí. 
• Co potřebujete: ATS, kde máte jednotlivé pozice. Ideální je mít co nábor, to nová pozice. Pokud nabíráte v rámci jen jedné role (jeden šuplíček  ATS), bude náročnější mít tuto metriku datově přesnou.
• Příklad využití: Na pozici X se nám hlásilo v průměru 100 kandidátů. Věděli jsme, že konkurence jich má na obdobné pozice běžně 250. Podívali jsme se, co dělají jinak a zjistili jsme, že ve svých inzerátech transparentně komunikují výši mzdy a představují nadřízeného.
• Poznámka 1: Metriku je super doplnit o to, kolik kandidátů potřebujete k obsazení dané role. Vezmete si počet lidí ve výběrovém řízení na jeden nástup. Pokud se vám hlásí 10 lidí, ale z dat víte, že vždy nastoupil 1 ze 70, tak je možná čas inzerovat i jinde nebo začít aktivně kandidáty oslovovat. Ideální stav je, že se vám hlásí 100% relevantní kandidáti anebo že vám stačí 1 přihlášený na jeden nástup (taková náborová utopie).
• Poznámka 2: Sledujte počet kandidátů nejen po pozicích, ale udělejte si rozpad i po oddělení, úrovně role, lokalitě, oddělení, typu úvazku a tak dále. To vám dá ještě větší možnost predikovat v budoucnu nábor. Třeba zjistíte, že se vám poslední roky nejvíce lidí hlásí v březnu, ale to má nejvíc lidé v týmu dovolenou. Díky tomu, že víte, tak se na to můžete připravit.

Relevance kandidátů

• Definice: Procento kandidátů, kteří splňují kvalifikační požadavky dané pozice. Pomáhá hodnotit, jak dobře je napsán pracovní inzerát, jak cílené jsou náborové kanály a jak účinně fungují filtrační mechanizmy při příjmu žádostí a další. 
• Co vám říká: Kolik kandidátů je na danou roli vhodných a budete s nimi pokračovat do dalšího kola. Relevanci můžeme měřit po prvotní selekci nebo po nějaké úkolu/telefonickém callu.
• Co potřebujete: ATS, počet kandidátů per pozice a zdroje kandidátů, nastavené flow náboru 
• Příklad využití: Do firmy X se nám hlásilo na pozici Y hodně kandidátů. Po prvním telefonickém hovoru jsme jich ale 90 % zamítli, protože jim nevyhovovaly směny na dané roli a lokalita skladu. V inzerátu tyto údaje chyběly, a tak jsme je doplnily. To lehce pomohlo. A tak jsme všem kandidátům vždy po přihlášení zaslali krátký e-mail se zásadními požadavky alá směny, úvazek, lokalita, finance, .... To nám pomohlo eliminovat nerelevantní kandidáty, zlepšit candidate experience a ušetřit čas recruiterům.
• Poznámka 1: Takto lze měřit i relevanci jednotlivých zdrojů, HR kampaní. 
• Poznámka 2: Čím více nerelevantních kandidátů, tím víc práce pro vaše recruitery. Bohužel ne té, která vede k obsazení pozice. 

Rychlost první odpovědi 

• Definice: Měří dobu, která uplyne mezi přihlášením kandidáta na konkrétní pozici a vaší první personalizovanou reakcí (tj. nikoliv automatizovanou odpovědí). Tato metrika ukazuje, jak rychle se začíná komunikace s kandidátem po jeho přihlášení.
• Co vám říká: Efektivitu vaší reakce a schopnost vašich recruiterů ozvat se lidem ve výběrovém procesu. Pokud je rychlost odpovědi pomalá, kandidát může ztratit zájem nebo přijmout nabídku od jiné firmy. Naopak rychlá reakce může zvýšit vaši šanci udržet kandidáta v procesu a zlepšit celkový dojem z vaší firmy. Rychlost reakce vedle kvality zamítací zprávy extrémně zvyšuje candidate experience.
• Co potřebujete: ATS a něm datum přihlášení se kandidáta na konkrétní pozici a možnost nastavit si v něm SLA na rychlost 
• Příklad využití: Manažer si stěžoval, že mi nastupuje málo lidí. Na HR mu říkali, že kandidátů je hodně. Bohužel jim velké % odpadalo během výběrového řízení, protože měli již jinou nabídku. Změřili jsme rychlost první reakce (a i průměrnou délku výběrového řízení) a firmě trvalo cca 5 dní se ozvat novému kandidátovi. Není divu, že kandidáti brali jiné offery. Než se firma ozvala, měli často po prvních kolech s jinými firmami. 
• Poznámka 1: Jak rychle reagovat? Je 24 hodin hodně, nebo málo? Anebo stačí 7 dní na první reakci? Představte si, že vaše pozice je jako objednávka na e-shopu. Hned chcete úvodní zprávu a info o tom, že jste se přihlásili, kam, do jaké firmy a kdy máte čekat další kroky (to nepočítám jako první reakci, protože je automatická a neříká nic o (ne)postupu). Pokud firma nestíhá, dostanete info. Za mě je ideální nastavit SLA na 48 hodin, takže vám v pondělí vyskočí všichni lidé z pátku i soboty. Ideální stav je pak zpracovávat každého do 24 hodin a těm, které shledáte jako TOP profily, tak těm psát nebo volat hned.
• Poznámka 2: Super kvalifikovaní kandidáti často podají více přihlášek najednou (anebo se  nich všeobecně ví, že jsou dobři a jakmile trh zjistí, že jsou k mání, strhne se o ně bitka), takže pokud nejste mezi prvními, kdo je kontaktuje, můžete o ně snadno přijít. Rychlost je klíčovým faktorem v konkurenci o ty nejlepší uchazeče.

Čas na obsazení pozice (Time to Fill)

• Definice: Měří dobu, která uplyne od okamžiku otevření (reálně jdu nabírat) nové pozice až do chvíle, kdy kandidát nabídku přijme a pozice je oficiálně obsazena. Tato metrika zohledňuje veškeré kroky náborového procesu včetně schválení pozice, inzerce, pohovorů a finální nabídky.
• Co vám říká: Zda je váš náborový proces efektivní, za jak dlouho dokážete obsadit role poptávané byznysem a víte, kdy už máte začít nabírat, abyste dodali do určitého data. 
• Co potřebujete: ATS, kde bude vidět datum reálného startu náboru a datum akceptace nabídky, oddělení/manažer (doplňující informace, díky kterým ze pak v datech dělat různé pohledy)
• Příklad využití: Ve firmě X zjistili, že jim trvá zhruba 6 měsíců obsadit seniorní role a 4 měsíce liniové. Podívali se blíže na nábor a zjistili, že rychlost první reakce je 7 dní, mezi jednotlivými koly uběhne obvykle 10 dní a manažeři chtějí mít 2 osobní kola s kandidáty. Udělali spoustu změn v rámci procesu a aktuálně zvládají nabírat seniorní role do 3 měsíců a liniové do měsíce. Firma X také zjistila, že její čas na obsazení liniových do logistiky pozic je 30 dní, což bylo o 10 dní delší než u konkurence v rámci sezony před Vánoci. Po přezkoumání procesu zjistili, že největší zdržení bylo ve fázi schvalování pracovních nabídek ze strany manažera. Vytvořili se tak šablony pro nabídkové dopisy a právo schvalovat se dalo i HRBP. 
• Poznámka: V mnoha firmách se pozice vypíše, pak projde kolečkem schvalování a až pak se jde hledat. Datum založení pozice versus reálné datum začátku hledání je tak dost odlišné. Ve firmách, kde se plánuje nábor na celý rok dopředu se pak může stát, že si na začátku roku vypíšete role, ale hledat je jdete až za 4 měsíce, tj pozor na to, jaká data berete v měření v potaz. 
• Poznámka 2: Bereme v poraz datum akceptace nabídky a ne datum nástupu kandidáta. Pozice je obsazena, když je akceptovaná nabídka. Lze si přidat metriku, co vám bude říkat, zda kandidáti nastupují v datumy, kdy je jich potřeba - například reálné datum nástupu kandidáta versus manažerem požadované datum nástupu. Tady jde pak hezky říct, zda recruitment dodává kandidáty byznysu včas a dobře pak ví, že musí začít hledat o 2 měsíce dříve, aby stihnul kandidát na dané datum nastoupit a nejen přijmout pracovní nabídku. 

Průměrná doba kandidáta ve výběrovém řízení

• Definice: Měří průměrnou dobu, kterou kandidát stráví ve výběrovém řízení. Takže od momentu přihlášení na pozici až po finální rozhodnutí (zamítnutí nebo přijetí nabídky). Pomáhá sledovat délku náborového procesu a poskytuje přehled o tom, jak efektivně a rychle probíhá komunikace a rozhodování. Čím menší číslo, tím jste rychlejší.
• Co vám říká: Jak dlouho u vás kandidát bude ve výběrovém řízení a zda je náborový proces efektivní. Díky znalosti délky výběrka můžete příště odhadnout jak dlouho vám asi bude trvat někoho nabrat od počátku inzerce.
• Co potřebujete: ATS, datum přihlášení se na pozici a datum zamítnutí/akceptace nabídky u daného kandidáta (ideální je mít datum u každého přesunu kandidáta ve flow)
• Příklad využití: Ve firmě X recruiteři reagovali na všechny kandidáty během pár dní, ale i tak se nedařilo obsadit nějaké z pozic. Když jsme se podívali na celou pipeline a kde se nám nábor seká, zjistili jsme, že dvěma manažerům trvalo rozhodování vždy o týden déle jak jiným, což natáhlo průměrnou délku výběrového řízení a zároveň (plus rozestupy mezi dvěma stavy v ATS byl delší než navolené SLA). Příklad dvě - firma X si pochvalovala, že mají krátkou dobu setrvání kandidáta ve výběrovém řízení. Zkusili jsme skupinu kandidát rozdělit na 2 - na ty hned zamítnuté po selekci na základě CV a na ty, kteří pokračovali v procesu dál. Jakmile jsme odstranili první skupinu, která tvořila cca 80 % všech přihlášených kandidátů, průměrná délka výběrového řízení byla 5krát delší, než se skupinou číslo 1. Firma sice rychle reagovala, ale vybrané kandidáty měla v procesu až moc dlouho a to byl kamen úrazu a důvod menšího počtu akceptovaných nabídek.
• Poznámka 1: Kratší doba ve výběrovém řízení neznamená vždy lepší výsledky. Nabrat někoho po 20 minutovém callu nemusí být vždy to nejlepší. Důležité je najít rovnováhu mezi rychlostí a důkladností výběru. Může se vám i stát, že kandidát má nabídku od vás, ale chce počkat i na nějakou jinou, ale druhá firma je pomalejší, a tak vy pak 2 týdny čekáte na vyjádření. Nicméně obvykle ten, kdo dá nabídku jako první, tahá za delší kousek provázku. 
• Poznámka 2: Nastavte si SLA pro každý stav v rámci flow, nastavte si přísné SLA ro první reakci, top kandidátům splňujícím vaše očekávání volejte hned, popohánějte hiring manažery a snažte se, aby celý proces hladce plynul.
• Poznámka 3: Pozor, že nějaká ATS měří tuhle metriku jinak. Vezmou průměrné doby jednotlivých stavů a ty sečtou. Je to tedy součet průměrných hodnot mezi jednotlivými stavy v rámci flow výběrového řízení. To ale neodpovídá reálnému setrvání kandidáta v procesu. 

Konverzní poměr(y)

• Definice: Procento kandidátů, kteří prošli určitou fází náborového procesu a posunuli se do další  fáze. Například přihlášení kandidáti vs vybraní na call. Nebo vypracovaný úkol vs pozvánka na pohovor. Pomáhá hodnotit efektivitu náborového procesu a zobrazuje konverzní trychtýř.  
• Co vám říká: Ukazuje vám, jak úspěšně postupují kandidáti v jednotlivých fázích výběrového řízení.  Uvidíte, kde dochází k největšímu "úbytku" kandidátů a které fáze je potřeba optimalizovat, aby se zvýšila pravděpodobnost, že ti nejlepší kandidáti přijmou pracovní nabídku. 
• Co potřebujete: ATS, nastavené flow a nastavené důvody zamítnutí kandidátů 
• Příklad využití: V náborovém týmu byli zavaleni prací. Každý den volali desítkám kandidátů a absolvovali desítky pohovorů. Když jsme se podívali na konverzní poměry, bylo hned vidět, že recruiteři pouštěli do procesu až moc kandidátů, kteří nesplňovali požadavky, ale oni jim chtěli dát šanci. Bohužel tak trávili hodiny na telefonu a schůzkách s nerelevantními kandidáty. 
• Poznámka 1: Osobně se dívám na poměr finálních kol a odeslaných nabídek. Snažím se o to, aby 95 % finálních kol končilo nabídkou. Naplácám tak čas manažera a ani kandidáta.  
• Poznámka 2: Tato metrika se dává dobře do kontextu s důvody zamítnutí kandidáta. Například můžete zjistit, že 70 % kandidátů zamítnete po telefonním rozhovoru a důvody jsou špatná angličtina, nutnost práce na směny a chybějící home office. Chybí tyto informace v inzerátu? Pokud ano, dejte je tam a ušetříte si hodně práce. Nebo kandidátům pošlete krátký e-mail po přihlášení, kde jim zopakujete tyto zásadní body a budete si volat jen s těmi, kteří v tom nevidí problém. 

Míra přijetí pracovních nabídek

• Definice: Procento kandidátů, kteří přijali vaši pracovní nabídku, z celkového počtu učiněných nabídek. 
• Co vám říká: Jak atraktivní jsou vaše pracovní nabídky pro kandidáty a jak efektivně funguje váš náborový proces. Nízká míra přijetí může poukazovat na to, že kandidáti dostávají konkurenčnější nabídky, že vaše pracovní podmínky, mzdy nebo benefity nejsou dostatečně konkurenceschopné, nebo že váš náborový proces není efektivní. Vysoká míra přijetí znamená, že vaše nabídky odpovídají očekáváním kandidátů. 
• Co potřebujete: ATS a možnost zaznamenat si v něm důvody odmítnutí nabídky
• Příklad využití: Firma X se těšila zájmu kandidátů a recruiteři posílali i dost pracovních nabídek. Míra přijetí pracovních nabídek byla pouze 60 %. Po analýze bylo odhaleno, že hlavním důvodem odmítnutí byla nekonkurenceschopná mzda a nedostačující benefity. Mzdu i benefity totiž v rámci výběrového řízení firma nekomunikovala. 
• Poznámka 1: Vyplatí se sledovat důvody odmítnutí pracovní nabídky. Díky tomu budete vědět, kde je zakopaný pes. Zda v rychlosti, nízké odměně, benefitech, přístupu firmy atd. Pokud máte méně jak 80 % úspěšnost, jděte prozkoumat proč tomu tak je. 

Kdybych měla vybrat dvě metriky, na které bych se zaměřila, tak bych vybrala Rychlost první reakce a Konverzní poměr(y). 

1) Rychlost (první i mezi jednotlivými koly), protože má přímý vliv na spokojenost kandidátů a employer brand, rychlost obsazení pozic, míru přijetí pracovních nabídek i spokojenost hiring manažera a zkracuje se průměrná doba kandidáta ve výběrovém řízení. 

2) Konverzní poměr kvůli tomu, že dokážu říct, zda moji recruiteři tráví čas efektivně anebo potřebují podpořit v selekci a změnit design výběrových řízení. To opět silně ovlivní spokojenost kandidáta i manažera, rychlost obsazení role a vyšší procento přijatých nabídek. 

A když kandidáti nenastoupí, tak si budou jistě pozitivně pamatovat, že jste jim dali vědět rychle (za předpokladu, že dostali feedback!) a že jste je zbytečně netáhli do dalších a dalších kol, a pak jste jim řekli, že nesplňují zásadní/základní očekávání. 

Jako bonusovou metriku bych zvolila Kandidátská zkušenost neboli NPS, kterou neřadím mezi základní metriky pro všechny firmy, ale pro ty, které ročně odbaví desítky tisíc kandidátů ano. Anebo ty, které sypou obří peníze do HR marketingových kampaní. Špatná náborová NPS jim totiž tyhle penízky pošle do kanálu. O NPS jsem se rozepsala v tomto článku a ještě v tomto. 

Zaměstnanci (HRIS)

Míra odchodu nově přijatých zaměstnanců ve zkušební době 

• Definice: Měří procento nově přijatých zaměstnanců, kteří odejdou z firmy během zkušební doby, obvykle během prvních tří až šesti měsíců od nástupu (v zahraničí jsou jinak dlouhé zkušební doby). Ukazuje, jak úspěšný nábor vlastně byl a onboarding proces, a zda noví zaměstnanci splňují očekávání, která firma i oni sami měli a zda firma splňuje očekávání nového zaměstnance. 
• Co vám říká: Kolik % lidí opustilo firmu během adaptačního období. Poukazuje na problém náboru - firma/pozice/benefity nesplnily očekávání kandidáta anebo byl vybrán kandidát, který pozici nezvládnul nebo do firmy nezapadnul. Všeobecně bude na 90 % chyba v náboru.
• Co potřebujete: HRIS, detailní výčet důvody odchodu, možnost zaznamenat si iniciátora odchodu
• Příklad využití: Ve firmě X měli oddělení, kam se nabírali pouze juniorní lidé s menší praxí, aby zastali spíše exekučně-administrativní roli. během roku až roku a půl se 90 % z nich posunulo na vyšší pozice anebo do jiných oddělení na jiné role. Byl to takový interní talent pool kandidátů. Nicméně v týmu byla i 30 % fluktuace ve zkušební době. Nejčastějším důvodem bylo, že se pozice nesetkala s očekáváním. Manažer to nechápal. Dali jsme všem lidem na této roli vyplnit job description této role a porovnali jej s popisem od manažera. Neshodovaly se - manažer viděl pozici jinak, než lidé, kteří ji reálně vykonávali. Job description jsme se upravil dle zaměstnanců, přepsal se inzerát a HR začalo hledal lehce jiný profi a typ kandidátů. Pracovalo se i s manažerem. Do půl roku se fluktuace ve zkušební době snížila na 10 %. 
• Poznámka: Důvody se dají rozdělit na ty na straně firmy a ty na straně nového zaměstnance. Díky tomu budete schopni jasněji vidět, proč to nástupu nefunguje. Doporučuji si i sledovat kdo odchod inicioval - díky tomu budete mít jasno o řízené a neřízení fluktuaci.
• Poznámka 2: Celkově fluktuaci ve firmě, důvody všech odchodů a kdo inicioval odchod bych doporučila sledovat každé firmě.  

A jsme na konci! :) 

Jak jsem psala v úvodu - v rámci náboru můžeme sledovat nespočet metrik včetně nákladů na nábor jednotlivých pozic, náročnost pozice, setrvání zaměstnance ve firmě a tím i jeho kvalitu pro firmu a tak dále, ale k tomu budete potřebovat data i z interního HR systému a nejen ATS. A vědět proč chcete a co s nimi chcete dělat. V nějakém dalším článku se však spolu podíváme i na ty pokročilejší (nejen náborové) HR metriky.

Budu ráda, když mi dáte vědět, jestli byl pro vás článek užitečný.